Capitalizzare l’organizzazione informale per la continuità d’impresa

CHE COS’E’ E COME SI AFFRONTA IL PASSAGGIO GENERAZIONALE?

Capitalizzare l’organizzazione informale per la continuità d’impresa

Tra le parole “di moda” in questo periodo c’è il passaggio generazionale. Che cosa è? Come si affronta?
Una sfida importante soprattutto per le PMI che non hanno mai affrontato in modo formale e strutturato il problema dell’organizzazione “di pancia”.

Contesto

Gli anni passano e nelle aziende si avvicendano generazioni diverse di persone che ne debbono prendere le redini. In particolare, nelle piccole imprese, che rappresentano il grosso in Italia, siamo molto indietro. Il rischio risiede principalmente nella struttura informale di queste aziende che si basano su poche persone con grande esperienza e visione di insieme. Queste gestiscono a vista e riescono a definire e controllare in prima persona i compiti delle persone innescando una gestione comando/controllo, padre/figlio, con tutti i pro ed i contro.
Quando si avvicina l’avvicendamento iniziano i problemi.
Non si risolve un problema di passaggio generazionale con un corso ai successori, con un bell’organigramma, con qualche targa nuova negli uffici o qualche altra soluzione “chiavi in mano”.
È un problema strutturale e va affrontato come tale, è il momento nel quale bisogna trovare la forza di “scaricare a terra” tutti i saperi e le prassi che caratterizzano il valore d’impresa.

Il valore dell’organizzazione e l’obiettivo del passaggio generazionale

Il valore di una organizzazione aziendale nel suo insieme accoglie persone, obiettivi, regole e sistemi che ne fanno un “unicum” imprescindibile, più forte della somma di tutti questi aspetti.
Il problema del passaggio generazionale si pone quando un’azienda deve evolversi dalla gestione “per compiti” a quella “per obiettivi”. Un altro aspetto chiave è fare in modo che la struttura organizzativa, tipicamente basata sulle persone, sia trasmissibile in modo efficace ed efficiente.
Nelle nostre imprese spesso è ancora presente chi le ha fondate o i figli che sono cresciuti in azienda clonando, in qualche modo, gli stili di comando e proseguendo la gestione con i metodi impostati.
L’errore più frequente, quando ci si trova a dover sostituire una persona strategica, è analizzarne i compiti per fare il “mansionario” di chi dovrà sostituirla.
Ciò che va fatto è comprendere i processi, l’insieme di attività che hanno lo stesso obiettivo, e strutturare strumenti e regole che permettano di “scaricare a terra” i “saperi” e le prassi delle persone, acquisiti nel tempo.
Per avere un quadro delle priorità di intervento è necessario avere strumenti semplici, ma efficaci, che forniscano l’elenco degli elementi organizzativi sui quali lavorare.

La valutazione degli asset intangibili “Organizzativi”

La sfida era quella della valutazione degli aspetti intangibili organizzativi che non si riescono a monetizzare e che influenzano la continuità di un sistema azienda.
Quanto vale l’organizzazione? In che consiste? Come la misuriamo?
Domande ricorrenti per chi come noi da 30 anni si occupa di consulenza aziendale sull’organizzazione ed affianca le Direzioni per capire come individuare forze e debolezze e migliorare le cose, capendo le priorità.

Le origini del metodo di valutazione degli asset intangibili organizzativi

Al netto dei 30 anni di esperienza fatta grazie alle imprese clienti, negli ultimi 12 circa abbiamo sviluppato sistemi di diagnosi organizzative, prima con il nostro RiskOne®, poi con UMIQ di Confindustria Bologna (ora Emilia Area Centro), per arrivare fino all’ultima esperienza con Confindustria Macerata, in collaborazione con l’Università di Macerata e l’ISTAO, con il progetto “AssoCheck”.
Queste diagnosi ci hanno e ci stanno permettendo di individuare forze e debolezze delle imprese e si sostanziano in “domande” che ci permettono di valorizzare, tramite un peso ed un giudizio, i risultati.
Alla luce del recente interesse per le valutazioni delle imprese, anche in vista di possibili cambi generazionali, ci siamo posti il problema di come valorizzare gli aspetti delle organizzazioni, che difficilmente si prestavano ad essere misurati in modo oggettivo.
Il passaggio è stato scontato, per quanto non così immediato: ci siamo posti, per ciascuna delle domande che negli anni avevamo sviluppato, nella prospettiva dell’intangibile che c’era dietro!

Il metodo RiskOne® Intangible

Ad oggi abbiamo individuato 49 asset intangibili organizzativi che ci fanno da driver per fotografare lo stato dell’organizzazione.

Gli asset sono suddivisi in 11 ambiti:

1_Strategia e obiettivi
2_Struttura organizzativa
3_Mercati e vendite
4_Fornitori
5_Persone
6_Competenze
7_Portafoglio prodotti / R&S
8_Programmazione e produzione
9_Controllo qualità
10_Impianti infrastrutture e logistica
11_Digitalizzazione

Importanza e giudizi

Tutti gli asset prevedono la valutazione di un livello di importanza (impatto dell’aspetto sull’organizzazione) da 1 a 5 e la definizione di un giudizio (valutazione dello stato dell’impresa relativo all’aspetto analizzato) da -3 a +3.

Il report

La prima parte del report riporta il valore assoluto emerso (scala -100 +100) ed il radar chart della percentuale media di adeguatezza organizzativa raggiunta dagli asset per ogni ambito di analisi.

Nella seconda parte il report riporta, per ciascun asset, il livello raggiunto ed il massimo raggiungibile per la specifica azienda. (stralcio del dettaglio)

Assunti di base del modello

Il rating finale complessivo (derivante dall’analisi dei singoli aspetti) ha l’obiettivo di fornire una valutazione che va da
-100 a +100 come fattore moltiplicativo complessivo.
Tale fattore moltiplicativo può essere legato alla % che preventivamente si intende assegnare al valore degli asset intangibili organizzativi nel valore complessivo dell’azienda.
Lo scopo è quello di calcolare un valore economico d’impresa finale, partendo dalla valutazione classica con metodi indiretti e diretti (empirici) e degli asset intangibili cd. “specifici”.
Per quanto riguarda la % del valore assegnabile, il modello permette la definizione libera di un valore scelto: noi ci siamo basati sul documento “01_2020_Osservatorio_Accredia-Accreditamento-e-certificazioni-Crescita-e-benefici” che dimostra un incremento del 30% del MOL nelle aziende con sistemi qualità certificati rispetto a quelle senza certificazione.
Un’azienda che ha capitalizzato tutti gli asset intangibili organizzativi oggetto di analisi con RiskOne® Intangible è ragionevole che abbia un incremento di valore di almeno il 30% rispetto alle valutazioni “tangibili”.

Esempio di calcolo

Esempio di calcolo: ipotesi con 30% attribuito al valore degli asset intangibili organizzativi.

Conclusioni

Lo strumento, utilizzato da personale esperto, permette di attuare la pianificazione di miglioramenti mirati e utili per aumentare il valore d’impresa. Non ultimo consente di pianificare passaggi generazionali “concreti”, concentrando l’attenzione su quegli aspetti che consentono all’impresa stessa di assicurarsi una continuità nel tempo.

Nella speranza di aver stimolato utili riflessioni, se di interesse sono pronto per fornire approfondimenti.