Il Controllo di Gestione è fondamentale per le aziende

In questo articolo analizziamo perché il Controllo di Gestione è un elemento cruciale per tutte le aziende.

Il Controllo di Gestione nel passato
In passato le piccole e medie aziende decidevano soprattutto basandosi sull’intuito imprenditoriale e utilizzando pochi dati e informazioni.

I mercati permettevano prezzi dei prodotti con buoni margini di utile e ciò garantiva comunque risultati, anche se le decisioni venivano prese senza un sufficiente esame preliminare della situazione.

Come cambia il Controllo della Gestione Aziendale oggi
La gestione aziendale è diventata più complessa perché nei mercati c’è sempre più competizione, si riducono margini e utili e l’efficienza aziendale è la chiave per ottenere utili.

Oggi, per gestire l’Azienda è indispensabile mettere in campo 3 aspetti chiave:

• organizzazione
• efficienza
• decisioni tempestive e consapevoli

A cosa serve il Controllo di Gestione: scelta del modello organizzativo

Il fine principale del Controllo di Gestione è quello di tradurre l’idea di business e gli obiettivi strategici dell’imprenditore in obiettivi operativi e numerici.

Il “modello organizzativo” dell’impresa si deve adeguare al fine di attribuire delle responsabilità alle varie funzioni aziendali, con lo scopo di poterne misurare le performance e riscontrare le cause degli scostamenti in tempi rapidi.

L’obiettivo è consentire al management di assumere gli opportuni provvedimenti.

I benefici per l’imprenditore appaiono dunque evidenti: la possibilità di prevedere e anticipare gli eventi, e soprattutto i loro effetti, potrà consentire di gestire azioni volte ad influenzare gli eventi stessi verso una evoluzione favorevole all’azienda, riducendo così il rischio di crisi.

Cos’è il Controllo di Gestione secondo noi di NCG
Gestire al meglio un’azienda significa porsi in modo sistematico le seguenti 4 domande:

1. Dove siamo?
   Ovvero in che “condizione” ci troviamo, quali sono i numeri che rappresentano la nostra azienda?
   Rispondere a questa domanda significa raccogliere i dati (i numeri) che meglio rappresentano la nostra azienda dal punto di vista reddituale, patrimoniale, finanziario, produttivo, ecc…
   
2. Dove vogliamo andare?
   Ovvero quali obiettivi vogliamo conseguire nel breve, nel medio e nel lungo periodo?
   Fissarsi degli obiettivi significa definire dei “forecast” delle vendite, fissare dei budget per la produzione, mettere a punto dei piani di sviluppo (di investimento, di ricerca), ecc…
   
3. Cosa dobbiamo fare per arrivarci?
   Ovvero quali azioni dobbiamo intraprendere per raggiungere gli obiettivi che ci siamo dati?
   In altre parole, dettagliare le azioni che riteniamo opportune per realizzare quanto definito nella fase 2 e metterle in pratica.
   
4. Le scelte che abbiamo operato e le azioni che abbiamo compiuto sono state efficaci ed efficienti? Valutare l’efficacia del nostro operato significa verificare se il risultato delle nostre azioni “va nella direzione giusta”; ovvero verificare lo scostamento fra il risultato ottenuto e quello desiderato.
   È quindi necessario raccogliere di nuovo i dati (numeri) che meglio rappresentano la nostra azienda dal punto di vista reddituale, patrimoniale, finanziario.
   
   L’efficacia di quanto abbiamo fatto sarà misurata attraverso l’analisi degli scostamenti fra i dati preventivi e quelli consuntivi.
   
   L’efficienza del nostro operato sarà misurata attraverso indici di rendimento produttivo o economico (per esempio costo orario, produttività, incidenza delle vendite, rotazione delle scorte, ecc.).

Il Controllo di Gestione è dunque quel “qualcosa” che ci consente di mettere in pratica questo schema e, quindi, può essere così definito:

“Un insieme di strumenti e procedure che consente di stabilire il dove siamo e dare utili indicazioni sul cosa dobbiamo fare per arrivare là dove vogliamo andare”.

Volendo fare un’analogia con un oggetto ormai entrato nella vita di tutti i giorni, il Controllo di Gestione può essere considerato il “navigatore” aziendale, lo strumento che ci consente di raggiungere la destinazione che desideriamo e di sapere se è necessario apportare delle correzioni perché “qualche deviazione ci ha portato fuori rotta”.

Gli strumenti del Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione è dunque un sistema di strumenti che devono essere implementati in maniera strutturata e coordinata per poterne ottenere, nel loro complesso, la massima efficacia.

Riportiamo di seguito un elenco di 8 possibili strumenti da utilizzare per dotare l’impresa degli “adeguati assetti amministrativi e contabili (ovviamente l’elenco non è esaustivo):

1. Piano industriale e strategico (o Business Plan) con un orizzonte temporale da tre a cinque anni, ha il compito di tradurre in “numeri” quella che è l’idea imprenditoriale e gli obiettivi strategici che l’imprenditore si pone
   
2. Controllo periodico dell’organo amministrativo circa l’andamento gestionale e la sua prevedibile evoluzione, anche in relazione ai nuovi investimenti
   
3. Previsioni in merito alla capacità di far fronte ai pagamenti
   
4. Sistema di gestione dei crediti commerciali (con adozione di procedure finalizzate a minimizzare l’emersione di perdite su crediti o pagamenti tardivi)
   
5. Redazione e aggiornamento periodico del budget, con il quale si definiscono gli obiettivi operativi di ciascuna funzione aziendale nel breve periodo e vengono assegnate le relative responsabilità, e controllo degli scostamenti, per rilevare eventuali segnali di difficoltà e porre in essere tempestivamente interventi adeguati
   
6. Analisi di bilancio che verifichi la situazione economico, finanziaria e patrimoniale della società
   
7. Revised Budget e Forecast hanno l’obiettivo di prevedere e verificare gli effetti dei provvedimenti assunti in corso d’anno
   
8. Piano di tesoreria o rendiconto finanziario che rilevi tempestivamente situazioni di squilibrio finanziario
   

3 Fattori Critici di Successo (FCS) del controllo di gestione: sistematicità, tempestività e coinvolgimento

1. Sistematicità
Solo lo sviluppo integrato del sistema nel suo complesso potrà consentire di migliorare progressivamente la conoscenza del proprio business e acquisire tutte le informazioni necessarie per affinare le previsioni e fornire tutti gli elementi per poter agire in modo efficace sull’evoluzione dell’azienda.

2. Tempestività
Oltre alla sistematicità, l’altro elemento essenziale consiste nella tempestività: le scadenze di redazione e analisi devono essere ben definite e rispettate puntualmente per consentire al management la necessaria reattività rispetto agli scostamenti budget/consuntivo riscontrati.

3. Coinvolgimento
Un elemento distintivo delle PMI è la necessità che il principale soggetto coinvolto nel controllo di gestione sia lo stesso imprenditore.

Se così non fosse, tutto il processo perderebbe di credibilità, perché mancherebbe il coinvolgimento diretto di colui che più di ogni altro è in grado di esprimere gli obiettivi e le politiche aziendali.

Poi è indispensabile coinvolgere i principali collaboratori dell’imprenditore, quelli cui è attribuita una qualche forma di responsabilità per il conseguimento di uno specifico insieme di risultati e per l’uso di determinati fattori produttivi.

Controllo di Gestione ed Elaborazione del Budget Aziendale

Mai fatto un budget aziendale? Vediamo da dove iniziare…

L’elaborazione di un Budget necessita dell’implementazione di un sistema di “Controllo di Gestione”, seppur basico, che non può prescindere dalla revisione del piano dei conti di contabilità generale per alimentare una contabilità “analitica” parallela.

Per favorire l’avvio della contabilità analitica nelle PMI non è necessario investire in sistemi informatici complessi, ritenendo sufficiente l’impiego di strumenti quali i fogli elettronici, almeno all’inizio.

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L’implementazione passa attraverso la definizione delle relazioni tra la contabilità analitica e la contabilità generale al fine di:

• identificare le Aree Strategiche d’Affari (ASA o segmenti di business in cui opera l’impresa) ed i rispettivi Centri di Ricavo e responsabilità
  
• definire la modalità di determinazione dei costi di prodotto per attribuire gli opportuni costi diretti per ciascuna ASA
  
• stabilire quali sono i Costi Fissi ed eventualmente definire opportuni driver di ripartizione degli stessi fra le varie ASA

Importante è distinguere chiaramente i conti che esprimono costi variabili, al variare della quantità da produrre, rispetto ai costi c.d. fissi, così da favorire la Riclassificazione di un Conto Economico Gestionale a Margine di Contribuzione.

Per preparare il Budget Economico previsionale è sufficiente partire dai dati storici (per esempio il bilancio riclassificato dell’anno precedente) immaginando che il nuovo esercizio andrà più o meno allo stesso modo.

In effetti, dopo la riclassificazione, osservando gli ultimi 2-3 anni, ci si accorgerà che molte voci possono essere stimate già a inizio anno.

Se non si dispone di budget di produzione dettagliati, la stima sui costi di produzione può essere fatta su base percentuale rispetto ai ricavi, sempre osservando i valori percentuali degli anni precedenti.

Procedendo in questo modo, l’unica variabile da stimare sono i ricavi.

Infatti, i costi fissi di struttura possono essere identici di anno in anno nel budget.
Sono infatti costi che non cambiano molto, a meno che non cambia la struttura stessa dell’azienda.

I costi variabili indiretti raggruppano invece i costi da prevedere diversi da un anno all’altro.

Dal Budget Economico, prevedendo le dinamiche finanziare (tempi di incasso e pagamento) verrà semplice prevedere anche il Budget Finanziario per verificare la sostenibilità del piano e gestire anticipatamente eventuali fabbisogni.

Conclusioni
L’investimento da sostenere non è sicuramente trascurabile, sia per il presumibile ricorso a forze esterne ma anche, e soprattutto, per il necessario impegno richiesto alle risorse umane interne.

A tal fine risulta quindi decisiva la convinzione del management sull’importanza dello strumento: solo così potrà essere sviluppata quella cultura aziendale necessaria alla buona riuscita del progetto, senza la quale è destinato a naufragare.

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