Processi Aziendali e Complessità Organizzativa nelle PMI
I processi aziendali sono le “scatole organizzative” necessarie per fare ordine e regolamentare le attività aziendali rispetto agli obiettivi.
Le attività svolte dal personale sono racchiuse in funzioni che servono per definire le gerarchie, ma in azienda le attività si svolgono per raggiungere degli obiettivi, non solo per svolgere dei compiti.
I processi rappresentano lo strumento organizzativo che, per eccellenza, aiuta a governare al meglio le attività aziendali.
Per “identificazione” si intende aver definito quali sono i processi che servono alla propria azienda stabilendo per ciascuno:
- obiettivi
- indicatori
- responsabilità
- risorse
- input
- output
Una cultura aziendale “funzionicentrica”
La nostra cultura aziendale è “funzionicentrica”, ovvero orientata sulle singole funzioni del singolo lavoratore.
Dal ’70, con lo Statuto del Lavoratore, ci siamo abituati a una concezione di impresa come insieme di ruoli che hanno delle specifiche mansioni.
Questo ha comportato uno sbilanciamento dell’attenzione sui modelli organizzativi che si sono concentrati sui compiti delle persone e sugli organigrammi.
Ma la complessità e la necessità di flessibilità sempre maggiori hanno reso più difficile rappresentare il funzionamento d’impresa con questi strumenti.
Non di rado vedo organigrammi a dir poco “naif” con miriadi di livelli, funzioni di staff, comitati, sigle sempre meno comprensibili e linee di tutti i tipi, dirette e tratteggiate per non parlare dei colori per identificare altre caratteristiche come, ad esempio, se la figura è esterna o meno ecc.
Ecco, se hai un organigramma così, stai sbagliando qualche cosa. Stai cercando di spiegare come funziona la tua azienda con lo strumento sbagliato, non è il suo mestiere.
Approccio per Processi Aziendali: cos’è e come funziona
L’approccio per processi è un modo di concepire il funzionamento e l’organizzazione della propria impresa che permette di concentrarsi sugli obiettivi.
Deriva dalle più consolidate teorie organizzative ed è uno dei punti cardine delle ISO 9001 già dal 2000 che nel 2015 è diventato ancora più chiaro e centrale.
Le chiavi per comprendere e applicare l’approccio per processi sono:
- i fattori critici di successo
- l’obiettivo del processo
- gli indicatori
- i confini
I Fattori Critici di Successo della tua azienda
I fattori critici di successo sono le caratteristiche distintive dell’impresa: qualità, velocità, prezzo, competenze, flessibilità, ecc.
Ho parlato dei fattori critici di successo in questo articolo:
>> “Organizzazione Aziendale e definizione degli obiettivi d’impresa” <<
Queste caratteristiche, una volta individuate, ci permettono di chiederci: quali attività le presidiano?
Queste sono il primo indizio per capire quali processi dovremo andare ad identificare e mappare in azienda.
L’obiettivo del processo
L’obiettivo di un processo deve essere definito a parole e deve essere coerente con gli obiettivi strategici.
Gli indicatori
Gli indicatori chiave, qualità, tempi e costi, devono essere specifici, misurabili e devono avere un target a cui puntare.
I confini
I confini sono l’inizio e la fine del processo che vanno individuati con chiarezza, anche attraverso la definizione dei principali input ed output nonché con l’indicazione dei processi a monte ed a valle (o clienti e fornitori interni).
La definizione di “processo”
La definizione di processo nelle teorie organizzative è più completa di quella delle ISO 9001; nella ISO si semplifica dicendo, in pratica, che un processo è una qualsiasi attività che trasforma un input in un output.
Nel mondo dell’organizzazione aziendale la definizione è più ampia e chiara:
“un processo è un insieme di attività, tipicamente trasversali a più funzioni, che puntano al medesimo obiettivo”.
Ribadisco che i concetti chiave sono un obiettivo e l’interdipendenza. I processi vanno visti come le “scatole organizzative” che ci permettono di raggruppare le attività secondo il flusso logico con il quale si svolgono.
Il disegno dei processi descrive come funziona l’azienda e deve essere il passaggio successivo dell’organigramma.
L’identificazione, ovvero l’elenco della spesa di quali processi abbiamo, è una attività di vertice che deve dire quali sono, che obiettivo hanno, quali tipologie di indicatori ci si aspetta e chi è il responsabile.
La mappatura, da fare con i responsabili definiti, consiste nella descrizione più dettagliata di ciascun processo con: input e output, processi a monte ed a valle, indicatori di dettaglio con responsabilità e target, regole di funzionamento e controllo.
Sostituiscono, se si vuole, o affiancano le “vecchie” procedure sviluppate da chi ha sistemi qualità soprattutto se datati.
Non esiste un numero giusto o sbagliato di processi. La quantità di processi che si vanno a individuare dipende dal livello di controllo che si vuole ottenere e dai responsabili disponibili.
Negli anni l’esperienza ci ha mostrato che con un numero che va da 10 a 15 processi ricopriamo le esigenze del 95% delle piccole e medie imprese in funzione della complessità organizzativa.
Il generale e la corda
Un aneddoto che credo possa essere utile per chiarire la differenza tra “gestire per funzioni” e “gestire per processi” è quello del generale e la corda.
Un vecchio generale per spiegare la differenza tra gestione per compiti e per obiettivi e per insegnare ai graduati come delegare, adottava questo metodo: li metteva tutti in fila poi stendeva una corda davanti ai loro piedi e la spingeva dicendo “vedete alla fine si muove ma si è tutta ammucchiata e lo fa in modo lento”.
Dopo rifaceva l’esercizio tirandola e diceva: “vedete in questo modo viene via diritta e in modo molto più rapido”.
La differenza tra gestire a “spingere” per compiti e a “tirare” per obiettivi è la stessa che c’è tra la “gestione per funzioni” e “gestione per processi”.
